Qu'est-ce-que le Product Management

Résumé

Le product management est une discipline aux multiples facettes qui constitue le pilier central de toute entreprise technologique. En tant que product manager, il incombe de guider le succès d’un produit et de diriger l’équipe pluridisciplinaire chargée de son amélioration.

Cela implique une compréhension approfondie du marché, du paysage concurrentiel, des attentes et préférences des clients, ainsi que de la stratégie d’entreprise. Les décisions prises par le product manager influencent directement l’orientation stratégique, le design, les fonctionnalités et le succès commercial du produit. Véritable pont entre différentes équipes – ingénierie, design, marketing, ventes et support client – il veille à assurer une transition fluide entre le développement et le lancement du produit.

Aller plus loin

Introduction au Product Management

La question "Qu'est-ce que la product management ?" est souvent posée, même par des professionnels expérimentés du monde des affaires. Une raison à cela est que la product management couvre un large éventail de responsabilités. En effet, le rôle lui-même signifie des choses très différentes dans différentes organisations.

Voici la réponse la plus concise que nous ayons trouvée à la question "Qu'est-ce que la product management ?" : La product management est la pratique de la conduite stratégique du développement, du lancement sur le marché et du soutien et de l'amélioration continus des produits d'une entreprise.

Bien sûr, c'est une explication abstraite du rôle. Alors, qu'est-ce que la product management ? Quelles sont les tâches quotidiennes ?

Qu'est-ce que la Product Management ?

Les tâches quotidiennes incluent une grande variété de responsabilités stratégiques et tactiques. La plupart des product managers ou des propriétaires de produit ne prennent pas en charge toutes ces responsabilités. Au moins certaines d'entre elles sont gérées par d'autres équipes ou départements dans la plupart des entreprises.

Mais la plupart des professionnels du produit passent la majorité de leur temps à se concentrer sur les éléments suivants :

• Conduire des Recherches : Rechercher pour acquérir une expertise sur le marché de l'entreprise, les personas des utilisateurs et les concurrents.

• Développer une Stratégie : Façonner les connaissances acquises sur l'industrie en un plan stratégique de haut niveau pour leur produit, incluant des objectifs et des buts, un aperçu général du produit lui-même, et peut-être un calendrier approximatif.

• Communiquer les Plans : Développer un plan stratégique de travail en utilisant une feuille de route de produit et le présenter aux parties prenantes clés à travers leur organisation : cadres, investisseurs, équipes de développement, etc. Une communication continue à travers leurs équipes interfonctionnelles tout au long du processus de développement et au-delà.

• Coordonner le Développement : En supposant qu'ils aient reçu le feu vert pour aller de l'avant avec le plan stratégique de leur produit, coordonner avec les équipes concernées - marketing de produit, développement, etc. - pour commencer à exécuter le plan.

• Agir sur les Retours et l'Analyse des Données : Enfin, après avoir construit, testé et introduit le produit sur le marché, apprendre via l'analyse des données et solliciter des retours directs des utilisateurs, ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et ce qu'il faut ajouter. Travailler avec les équipes concernées pour intégrer ces retours dans les futures itérations du produit.

  
  

Ce que n'est pas la Product Management

Une idée fausse courante est que les product managers s'occupent des détails quotidiens du développement d'un produit. Comme nous le décrivons sur notre page de product management vs gestion de projet, c'est le rôle d'un chef de projet.

Fonction Stratégique de la Product Management

La product management est une fonction stratégique. Elle consiste à déterminer la raison d'être globale d'un produit - le "Pourquoi" du produit.

Ils sont également responsables de communiquer les objectifs du produit et les plans au reste de l'entreprise. Ils doivent s'assurer que tout le monde travaille vers un objectif organisationnel commun.

La product management englobe un large éventail de responsabilités stratégiques continues. Ils ne devraient pas être responsables des détails au niveau du sol du processus de développement.

Les organisations innovantes séparent cette fonction et assignent les éléments tactiques aux chefs de projet, comme le calendrier et la gestion des charges de travail. Cette division distincte permet au product manager de se concentrer sur la stratégie de niveau supérieur.

Créer une Stratégie de Produit en 5 Étapes

Quel est le Processus de Product Management ?

Il n'y a pas une seule "bonne" manière de gérer un produit. Les processus évolueront et s'adapteront à l'organisation, à la phase du cycle de vie du produit, et aux préférences personnelles des membres de l'équipe de produit et des cadres.

Mais la discipline a développé un certain consensus concernant les meilleures pratiques. Donc, bien qu'une adhésion rigide ne soit pas requise et qu'il n'y ait pas le même niveau de zèle qu'on pourrait trouver en discutant d'Agile, les principes de base sont largement acceptés.

Définir le Problème

Tout commence par l'identification d'un point de douleur client à haute valeur. Après cela, les personnes ou les organisations essaient de faire quelque chose, et elles ne peuvent pas. Ou, si elles peuvent, c'est coûteux ou chronophage ou intensif en ressources ou inefficace, ou simplement désagréable.

Que ce soit pour déplacer une personne ou une chose du point A au point B, trouver le cadeau parfait, atteindre le bon public, divertir les gens, ou un autre objectif, ce qui est actuellement disponible ne fonctionne pas tout à fait. Les gens veulent quelque chose de mieux ou quelque chose qu'ils n'ont pas du tout.

La product management transforme ces plaintes abstraites, ces désirs et ces souhaits en une déclaration de problème cherchant une solution. Résoudre ce problème et soulager cette douleur est l'étincelle et la motivation pour tout ce qui suit. Sans un objectif clairement articulé qui impacte directement ce point de douleur, il n'y a pas beaucoup d'espoir que le produit gagne en traction ou en pérennité.

Quantifier l'Opportunité

Il y a beaucoup de problèmes et de points de douleur, mais tous ne valent pas la peine d'être résolus. C'est à ce moment-là que les product managers échangent leurs chapeaux centrés sur le client pour un chapeau d'affaires.

Pour justifier l'investissement dans la construction d'un nouveau produit ou d'une nouvelle solution, la product management doit répondre aux questions suivantes et être capable de construire un cas d'affaires basé sur les réponses qu'ils trouvent :

• Quel est le marché total adressable ?

• Le problème ou la douleur est-il suffisamment grave pour que les gens envisagent des solutions alternatives ?

• Sont-ils prêts à payer pour une solution alternative (ou y a-t-il un autre moyen de monétiser la solution) ?

Une fois que la product management a évalué le marché potentiel, ils peuvent alors essayer de l'aborder s'il y a une opportunité suffisamment importante.

Rechercher des Solutions Potentielles

Avec une cible en tête, la product management peut maintenant enquêter à fond sur la manière dont ils pourraient résoudre les problèmes et les points de douleur des clients. Ils devraient lancer un grand filet de solutions possibles et ne rien exclure trop rapidement. Par exemple, supposons que l'organisation dispose déjà de quelque technologie propriétaire ou de propriété intellectuelle ou d'un domaine particulier d'expertise pour donner à l'entreprise un avantage. Dans ce cas, ces solutions potentielles utiliseront probablement cela d'une manière ou d'une autre.

Cependant, cela ne signifie pas que les product managers devraient commencer à rédiger des exigences et à engager l'équipe de développement de produit. Ils voudront d'abord valider ces candidats avec le marché cible, bien qu'il soit prudent de rebondir certaines de ces idées avec l'équipe technique pour s'assurer qu'elles sont au moins faisables. La product management développera souvent des personas pour voir s'il y a un intérêt réel parmi ces cohortes en utilisant l'une des idées du tableau.

Sauter cette étape et se lancer directement dans la construction de quelque chose peut être une erreur fatale ou causer des retards sévères. Bien qu'il n'y ait aucune garantie, obtenir une confirmation des clients potentiels que l'idée est quelque chose qu'ils voudront, utiliseront et paieront est une étape cruciale dans le processus global et pour atteindre l'adéquation produit-marché.

Construire un MVP

Après avoir validé l'attrait et la viabilité d'une solution particulière, il est maintenant temps d'engager sérieusement l'équipe de développement de produit. D'abord, le minimum absolu de fonctionnalités doit être défini, puis l'équipe peut construire une version fonctionnelle du produit qui peut être testée sur le terrain avec de vrais utilisateurs.

De nombreux gadgets et fonctionnalités seront intentionnellement exclus du Produit Minimum Viable, car l'objectif est de s'assurer que la fonctionnalité de base répond aux besoins du marché. Les fonctionnalités agréables à avoir peuvent attendre une étape ultérieure du cycle de vie du produit, car il n'y a aucun intérêt à dépenser des ressources supplémentaires sur un produit non éprouvé.

Les MVP peuvent tester le fonctionnement du produit et le positionnement global du message et de la proposition de valeur en conjonction avec le marketing de produit. La clé est de découvrir si ce produit naissant est quelque chose que le marché veut et s'il répond adéquatement à ses exigences de base.

Créer une Feedback Loop

Bien que le retour client soit essentiel tout au long de la vie d'un produit, il n'y a pas de moment plus critique que pendant l'introduction du MVP. C'est là que l'équipe de product management peut apprendre ce que les clients pensent, ont besoin et n'aiment pas, car ils réagissent à une expérience de produit réelle et non à de simples idées théoriques lancées dans une conversation.

La product management doit rendre facile pour les clients de fournir un retour et créer des invites fréquentes pour le solliciter. Mais, tout aussi important, ils doivent traiter, synthétiser et réagir à ce retour, transformant ces entrées en idées actionnables qui se retrouvent dans la feuille de route ou le backlog du produit.

Et, à ne pas oublier, la product management doit également établir une méthode pour fermer la boucle avec les clients afin qu'ils sachent que leurs plaintes et suggestions ont été entendues et, le cas échéant, ont été traitées.

Définir la Stratégie

En supposant que le MVP soit bien reçu, il est temps d'investir dans une stratégie de produit. L'équipe sait maintenant qu'elle est sur quelque chose qui peut obtenir une certaine traction, donc des objectifs et des buts doivent être établis pour améliorer le produit, le mettre sur le marché, étendre sa portée, et s'aligner avec la stratégie globale de l'entreprise et les résultats souhaités.

La stratégie doit être basée sur des progrès raisonnables et incrémentaux vers des objectifs réalisables, avec des indicateurs de performance clés et d'autres mesures définies pour évaluer le succès. Ces mesures doivent être en accord avec les objectifs généraux de l'organisation et compléter ce que l'entreprise fait déjà bien (en supposant qu'il ne s'agit pas d'une startup encore dans son enfance).

Plus que tout, la stratégie est là où la product management doit sécuriser l'alignement et l'adhésion des parties prenantes. S'il n'y a pas de compréhension solide et partagée de cet élément fondamental du produit, alors le terrain est déjà préparé pour de futurs conflits et désaccords.

Conduire l'Exécution

Avec un concept de produit viable, un système de gestion de retour évolutif et une stratégie solide, il est temps de transformer les idées en réalité. Cela signifie de prioriser les éléments de développement potentiels et de tracer la feuille de route du produit.

La product management peut utiliser divers cadres de priorisation pour décider quelles activités de développement aideront le produit à atteindre ses objectifs les plus importants rapidement et efficacement, préparant les choses pour un travail à court terme. Bien sûr, tout ne peut pas être en premier, donc baser ces décisions sur les éléments ayant le plus grand impact sur les objectifs critiques est la clé, y compris des représentants de l'ensemble de l'organisation. Avec les priorités initiales établies, la product management peut ensuite construire leur feuille de route de produit. Cet outil puissant permet aux parties prenantes de visualiser ce qui est à venir et pourquoi c'est pertinent pour la stratégie, surtout si structuré autour de thèmes et de résultats plutôt que de fonctionnalités spécifiques et de dates de livraison.

Les Gens du Product Management

La product management n'a pas trop de sous-spécialités, principalement parce que les gens du produit sont censés faire un peu de tout. Cependant, cette carrière a une certaine variété, ainsi que des niveaux de séniorité et de responsabilité supplémentaire attendus.

D'abord, certains emplois sont souvent regroupés avec la product management mais n'en font pas partie. Cela inclut la gestion de projet, la gestion de programme, le marketing de produit, et les scrum masters.

Chacun de ces rôles critiques interface beaucoup avec l'équipe de product management. Certaines organisations peuvent même organiser ces emplois dans les mêmes groupes, comme faire de la product management et du marketing de produit partie de l'organisation marketing globale. Mais ces postes ne sont pas des emplois de product management, car ils ne définissent pas activement ce qui se trouve dans le produit ou ne rendent pas compte aux personnes qui le font.

Emplois de Product Management

L'emploi idéal de product management est, sans surprise, celui de product manager. Un product manager possédera généralement un ou plusieurs produits ou une fonction horizontale à travers plusieurs produits, comme "l'expérience utilisateur" ou "le e-commerce".

Les product managers associés et les product managers juniors sont généralement nouveaux dans le domaine et ont des responsabilités plus limitées. Un product manager senior aura un peu plus d'expérience et une portée plus large de son rôle. Mais ce sont essentiellement des variantes légèrement différentes de votre product manager de base.

Les product managers techniques sont une autre variation critique du rôle. Ces individus sont souvent en transition d'un rôle dans les équipes d'ingénierie ou d'IT et sont chargés de gérer des aspects d'un ou plusieurs produits nécessitant une compréhension plus approfondie des problèmes techniques, tels que l'infrastructure et les API.

Product Managers Agile

Dans une organisation Agile, les propriétaires de produit peuvent également faire partie du puzzle. Bien qu'il y ait un certain débat, les propriétaires de produit sont souvent considérés comme faisant partie de la product management. Cependant, ils sont distincts des product managers. Un propriétaire de produit est intégré dans une ou plusieurs équipes scrum, mais leur focus est principalement tactique, aidant à s'assurer que la stratégie établie par les product managers est correctement exécutée.

À mesure qu'on monte dans les échelons, les rôles de product management plus seniors ont des distinctions plus significatives. Par exemple, un product line manager possédera plusieurs produits qui sont généralement liés les uns aux autres, parfois supervisant des product managers contributeurs individuels qui gèrent un seul produit ou sous-composant.

La Voie Exécutive du Product Management

La voie exécutive commence avec les rôles de Directeur et de Senior Directeur. Selon la taille de l'entreprise, cela peut être un titre plus élevé pour un professionnel de product management "loup solitaire". Mais, d'un autre côté, cela peut indiquer un portefeuille de produits encore plus large et les rapports directs correspondants pour le soutenir.

Les postes de Vice-Président et de Senior Vice-Président sont des escalades similaires dans l'échelle corporative. Ceux qui occupent ces emplois peuvent voir plus de diversité dans leur personnel car ils peuvent également finir par posséder des analystes d'affaires, des UX, du marketing de produit, ou d'autres fonctions connexes. L'apogée d'une carrière en product management est le Chief Product Officer. Bien que moins courant, ce rôle de plus en plus vu élève la product management au niveau de la C-suite. Il donne au produit le même poids politique que l'Ingénierie ou le Marketing, ce qui indique souvent qu'une organisation est engagée dans une croissance dirigée par le produit. Un CPO est généralement soutenu par une équipe plus large et fournit des orientations directionnelles et un coaching plutôt que de plonger dans les détails précis de produits particuliers.

Quelles sont les Compétences les Plus Importantes en Product Management ?

Avec une compréhension partagée de la portée de la product management, nous pouvons nous plonger dans ce qu'il faut pour être un product manager. Les product managers trouvent leur chemin en suivant les parcours de ceux qui les ont précédés. Et ceux qui sont plus expérimentés dans la profession ont beaucoup de leçons à offrir à leurs pairs et aux nouveaux venus.

On ne peut pas obtenir un diplôme en product management. Il n'y a pas un seul parcours de carrière pour y arriver. C'est plus une question des compétences requises pour bien faire le travail qu'un pedigree particulier. Voici quelques-unes des compétences techniques clés en product management.

Communication

Les compétences en communication arrivent en tête de liste lorsqu'on considère ce qu'il faut pour être un product manager à succès. Tant d'aspects du travail reposent sur le talent dans ce domaine.

Pour solliciter et recueillir des retours, les product managers doivent être de grands auditeurs. Ils doivent également savoir comment travailler ces relations et montrer une empathie significative envers les clients.

Bien sûr, les clients ne sont pas la seule source d'entrée dans le processus de priorisation. Les product managers doivent également travailler avec diverses parties prenantes pour comprendre leurs objectifs et besoins.

Après cela, les product managers doivent transmettre succinctement la mission du produit. Elle devrait être une synthèse de toutes ces entrées transformées en quelque chose de facilement consommable que d'autres peuvent être inspirés par.

Évangélisation et Alignement

Avec la vision, les objectifs et la feuille de route définis, les product managers doivent socialiser et évangéliser ces piliers du produit à l'ensemble de l'organisation. Il s'agit de créer un alignement, de générer de l'adhésion et de mettre toute l'entreprise sur la même longueur d'onde, y compris en utilisant des forums publics comme les réunions générales, ainsi que des forums plus petits et des sessions individuelles.

Une fois que les plans de produit commencent à prendre forme, les product managers doivent travailler extensivement avec l'organisation de développement de produit. Cette collaboration inclut les ingénieurs ainsi que les product managers, les architectes, et les équipes d'assurance qualité.

Collaboration

Pour créer une expérience utilisateur fantastique, les product managers doivent également collaborer avec les designers UX. Nourrir un véritable partenariat et ne pas être simplement transactionnel est la clé pour livrer des produits exceptionnels.

Enfin, lorsque le produit est prêt à être lancé, il y a un autre tour de communication et de coordination. La product management doit éduquer et éditer les plans marketing pour le produit. Ils doivent également fournir à l'équipe de vente la formation et les points de discussion nécessaires dont ils auront besoin.

Compétences Techniques

Il n'y a peut-être aucun débat aussi polarisant dans la communauté de la product management que ce sujet. À quel point un product manager doit-il être technique ? Les product managers non techniques deviendront-ils éteints ?

Il n'y a aucun débat sur le fait qu'un product manager doit avoir un certain niveau de compréhension technique. Les Luddites ne font pas de bons product managers, du moins pas pour les produits logiciels.

Les product managers doivent être suffisamment conversants dans les fondamentaux pour avoir un dialogue significatif avec l'ingénierie. Ils doivent comprendre s'ils créent une quantité massive de dette technique avec leurs décisions et gérer la dette existante. Et ils devraient probablement être suffisamment informés pour utiliser leur produit et se rapporter aux clients qu'il est destiné à servir.

Cependant, il n'y a pas de règle selon laquelle les product managers doivent savoir coder ou exécuter une requête SQL sur une base de données. Bien que cela puisse être des compétences pratiques, un product manager ne fera pas ces choses quotidiennement.

Et dans les organisations où il y a un réel besoin de product managers avec une connaissance technique approfondie, ils peuvent toujours embaucher un product manager technique pour remplir ce rôle.

Sens des Affaires

Lorsque les product managers se qualifient eux-mêmes de "CEO du produit", ils font généralement référence à cette catégorie de compétences. Les product managers peuvent ou non être responsables des revenus d'un produit. Mais ils sont essentiels pour s'assurer que le produit est financièrement et stratégiquement réussi.

Cela commence par définir une vision et des objectifs pour le produit. Bien que cela puisse venir du fondateur ou de l'équipe exécutive, la product management doit les posséder une fois établis. Ensuite, traduire ces idées abstraites en tactiques nécessaires pour les rendre réalité fait partie du travail.

D'autres responsabilités, comme trouver l'adéquation produit-marché et évaluer les demandes des clients et des prospects, nécessitent également un sens aigu des affaires.

Pour ce faire, les product managers doivent penser stratégiquement, même lorsqu'ils traitent des détails. Aucun choix n'est insignifiant. Ils doivent dynamiquement considérer toutes les répercussions possibles pour éviter les impacts négatifs sur l'expérience client ou les ventes.

Et puis il y a les chiffres. Les product managers doivent être conversants dans les métriques qui comptent. Ils doivent utiliser la prise de décision basée sur les données pour propulser le produit en avant. La croissance, les revenus, et la rentabilité tombent tous sous la responsabilité de la product management, même s'ils n'en sont pas directement responsables.

Product Management et Feuilles de Route

Nous pourrions être un peu biaisés, mais il n'y a pas un seul aspect de la product management aussi crucial qu'une feuille de route de produit. C'est la culmination d'heures de recherche, de négociations, de stratégie, et de construction de consensus.

Les feuilles de route de produit fixent l'agenda et les attentes pour l'ensemble de l'organisation. Elles tracent un cours pour l'avenir et fournissent un point de référence pour inspirer toute l'organisation. Elles transforment la mission et la vision en un plan concret pour rendre les grandes idées réalité.

Mais ce qui est sur la feuille de route n'est que la moitié de la bataille. L'autre partie consiste à déterminer quel type de feuille de route a le plus de sens pour le public, la maturité du produit, et la période qu'elle couvre. Une taille ne convient pas à tous (bien qu'un outil puisse vous aider avec tous les types de feuilles de route que vous pourriez vouloir créer).

La première étape est de prioriser les diverses initiatives et fonctionnalités en utilisant un cadre de priorisation. Définir les paramètres de votre feuille de route. Sera-t-elle sans fonctionnalités ? Basée sur des thèmes ?

Établir les règles de base pour la portée et le niveau de détail de la feuille de route est la partie difficile. Ajouter tout est facile. Ensuite, il est temps de s'appuyer sur ces compétences en communication et de présenter le produit final.

Outils de Product Management

Les product managers ont plus d'options que jamais en ce qui concerne les outils. Ils couvrent une vaste gamme de tâches et de domaines dont les product managers sont responsables.

Mais le travail d'un product manager implique bien plus que de recueillir des insights sur le produit, de suivre le backlog, et de revoir la feuille de route du produit. Que vous soyez un nouveau product manager ou un PM expérimenté qui veut simplement s'assurer de ne pas manquer un élément clé de votre rôle parce que vous manquez de l'outil approprié - la liste suivante d'outils de product management vous aidera à exceller dans votre rôle.

Ces outils incluent des solutions pour suivre le comportement des utilisateurs, y compris la cartographie thermique et les rejeux de sessions. De plus, il y a des outils d'enquête pour recueillir des retours. Il y a également toute une gamme de nouvelles options pour la collaboration. Cela englobe la messagerie asynchrone, les discussions vocales, le partage de fichiers, et l'édition de documents.

Pour les démos, les présentations, et l'intégration, les product managers peuvent se tourner vers des outils de conférence web qui supportent le partage d'écran et l'enregistrement. Ces outils peuvent également être cooptés pour des tests d'utilisabilité à faible budget, car les product managers peuvent "accompagner" les utilisateurs pendant qu'ils accomplissent des tâches en utilisant leurs produits. Visualisez rapidement des concepts et des flux de travail avec des outils de wireframe et des organigrammes.

Les outils de gestion de projet ont également eu un impact massif sur la manière dont les product managers gardent une trace des choses. Il n'y a aucune excuse pour gérer votre vie et vos projets dans un tableur.

Et, bien sûr, il y a un assez bon outil pour créer des feuilles de route dont nous sommes assez fans. En s'appuyant sur certaines de ces solutions, les product managers peuvent augmenter leur efficacité, devenir de meilleurs collaborateurs, et s'assurer que rien ne passe à travers les mailles du filet. Le logiciel de feuille de route est un élément incontournable sur toute liste d'outils de product management. Utiliser une application de feuille de route non native pour rédiger et maintenir votre feuille de route de produit (comme des tableurs ou des diaporamas) créera beaucoup plus de travail, sera beaucoup moins flexible et facile à partager, et sera plus sujet à des problèmes de contrôle de version qui peuvent ralentir la progression de votre produit. C'est exactement pourquoi nous avons créé ProductPlan.

Demander un Budget pour les Outils

Les product managers ne devraient pas être timides à propos de demander un budget pour les outils ; leur temps est tout aussi précieux que celui des autres contributeurs. Demander des budgets pour un outil est encore une occurrence relativement rare pour les équipes de produit, qui traditionnellement n'ont pas eu de budget dédié et demandent rarement quoi que ce soit de financier autre que l'approbation des frais de voyage ou un nouvel ordinateur portable. Alors, comment aborder avec succès ce sujet avec les cadres qui tiennent les cordons de la bourse ?

• Faire des suppositions

• Force dans les chiffres

• Reconnaître les alternatives

• Essayer l'essai gratuit

• Surmonter la demande inconfortable

Product Management B2B vs. B2C

Une croyance commune en product management est qu'il y a une grande différence entre travailler sur des produits B2B et B2C. Bien qu'il y ait certainement des aspects distincts entre ces deux mondes, ils ont beaucoup en commun.

Pour le B2C, vos utilisateurs sont généralement aussi vos acheteurs, et vous servez une seule persona. Pour le B2B, la personne qui contrôle le budget est souvent sans rapport avec la personne qui utilise régulièrement le produit. Après avoir identifié chaque persona, les product managers peuvent adapter le produit et la présentation pour chacun d'entre eux.

Les deux situations nécessitent plusieurs propositions de valeur. Même les consommateurs individuels cherchent de nombreuses raisons d'acheter et d'utiliser un produit. Par conséquent, le messaging devrait toujours parler de justifications pratiques, émotionnelles et financières pour franchir le pas.

Cela impacte le processus de vente, car les ventes B2B nécessitent beaucoup plus de conviction et de convaincre de nombreux cœurs et esprits pour une seule transaction. Et le coût d'acquisition sera plus élevé, et le taux de croissance plus lent pour un produit B2B.

Mais avec des attentes appropriées, il n'y a aucune raison pour que les mêmes compétences et expériences ne puissent pas être transposées d'un marché à l'autre. Les product managers ne devraient pas se sentir enfermés à travailler uniquement dans un marché ou l'autre. Cela pourrait simplement nécessiter un peu plus de conviction pendant le processus d'embauche pour les sortir de leurs fausses idées préconçues.

Optimiser les Opérations de Gestion de Produit

Les gestionnaires de produit ont souvent une quantité écrasante d'obligations. Le temps est une denrée précieuse. Ils doivent être efficaces et organisés pour mener les conversations et les réunions nécessaires tout en ayant suffisamment de bande passante pour réellement accomplir du travail.

Processus autour des décisions

Prendre des décisions - et obtenir un consensus interne sur ces décisions - peut être extrêmement chronophage. Pour les traiter toutes rapidement, les gestionnaires de produit doivent trouver une manière évolutive d'arriver à un accord rapidement. Des rôles clairement définis et un processus cohérent permettent aux parties impliquées de se concentrer sur le sujet en question.

Une approche de division et de conquête est une autre tactique pour accomplir plus en moins de temps. En reconnaissant les forces fondamentales de chacun disponible, en divisant les tâches et en déléguant, les gestionnaires de produit peuvent se concentrer sur ce qu'ils font de mieux tout en ne négligeant rien d'autre d'important.

Les gestionnaires de produit peuvent également emprunter certaines compétences utiles à leurs homologues en gestion de projet. Cela inclut de définir des périmètres explicites et de s'y tenir, de réduire les détours et les impasses. Il est également utile de créer des plans d'action clairs et de les communiquer aux collègues concernés pour s'assurer que tout le monde sait ce dont il est responsable et comprend les attentes.

Même la manière dont les gestionnaires de produit organisent leur journée peut mener à une augmentation de la production et à des sessions de travail de meilleure qualité. En minimisant le changement de contexte, les gestionnaires de produit peuvent regrouper des tâches similaires pour maintenir la concentration et limiter les distractions.

Cela inclut de faire de la place pour la réflexion stratégique. Il est difficile de se plonger profondément dans un sujet particulier lorsqu'il y a des interruptions constantes. Les gestionnaires de produit doivent dégager du temps pour cette tâche critique et créer un environnement où ils peuvent se concentrer.

Réunions de Gestion de Produit

Les réunions sont inévitables pour les gestionnaires de produit. Elles ont le potentiel d'offrir une tonne de valeur. Mais lorsqu'elles sont mal gérées, elles peuvent devenir improductives et consommer du temps qu'ils n'ont pas à perdre.

Parmi nos conseils de réunion pour les gestionnaires de produit, l'accent est mis sur l'efficacité. Que ce soit en limitant la participation ou en définissant un périmètre restreint, l'objectif est d'avoir un but, de s'y tenir et de terminer le plus rapidement possible.

Le suivi est également essentiel. Les gestionnaires de produit doivent prendre des notes, faire circuler les informations clés et clarifier les points d'action avant que tout le monde ne parte. Bien sûr, le meilleur conseil pourrait être de sauter la réunion complètement si elle s'avère plus distrayante que bénéfique.

Tirer Profit des Réunions avec les Clients

Bien que les réunions internes puissent sembler une corvée, rencontrer les clients est l'une des meilleures parties du travail. C'est une opportunité de capturer un afflux non filtré de retours, d'idées et d'inspiration qui peut aider les gestionnaires de produit à surmonter les aspects moins agréables de la situation.

Rencontrer directement les clients est toujours préférable à compter sur les collègues des ventes ou du support pour transmettre des informations à l'équipe de produit. Bien sûr, cela n'est pas toujours possible, mais les gestionnaires de produit должны saisir ces opportunités lorsqu'elles se présentent.

Bien que les ventes et le support puissent rapporter des informations précieuses, ils mènent des conversations avec les clients à travers le prisme de leurs emplois spécifiques. L'équipe des ventes essaie de générer plus d'affaires ; le support cherche à résoudre les problèmes des clients et à passer rapidement à autre chose.

Lisez la boîte à outils pour les entretiens avec les clients ➜
En tant que gestionnaire de produit, le seul objectif est de mieux comprendre le client afin que l'expérience produit puisse être améliorée et enrichie. Ces conversations peuvent fournir un contexte inestimable sur l'utilisation du produit et les défis rencontrés. Les gestionnaires de produit devraient également explorer d'autres opportunités annexes où le produit pourrait potentiellement être encore plus précieux ou utile pour les utilisateurs.

Le product management a besoin d'un processus établi pour gérer ces retours. D'abord, les idées méritant d'être poursuivies doivent être capturées et suivies. Que ce soit finalement intégré dans une version ou écarté, les clients ayant fourni des suggestions doivent être informés dans un cas comme dans l'autre. Ce suivi encouragera des retours futurs et montrera aux clients que leur avis est apprécié.

Et bien que cela ne soit pas toujours agréable, il est également excellent d'avoir des conversations avec les anciens clients. Utiliser des "entretiens de sortie" pour recueillir des retours sur l'attrition peut mettre en lumière des défauts ou des lacunes clés du produit qui pourraient inciter d'autres utilisateurs à abandonner. Cela peut également révéler des déconnexions dans l'adéquation produit-marché ou dans la tarification qui motivent certains clients à quitter le produit.

Opérations de Gestion de Produit Agile

L'Agilité existe depuis un certain temps dans le monde du développement de produit. Cependant, la Transformation Agile est un concept plus récent qui apporte les qualités dynamiques, agiles et réactives de l'Agile à l'ensemble de l'organisation.

Une permutation de cette approche est le concept d'équipes produit, ou "squads". Pionnières par Spotify, ce sont des équipes autonomes composées d'un groupe de développeurs et d'un propriétaire de produit. Assignées à une zone fonctionnelle particulière du produit, elles peuvent attaquer le défi librement. En conséquence, elles peuvent rapidement livrer de la valeur au marché tout en développant une expertise interne sur le sujet.

Les squads de produit peuvent ou non avoir un sens pour une entreprise ou un produit particulier. Mais elles constituent un excellent exemple de la manière dont les équipes produit peuvent se reconfigurer pour répondre plus dynamiquement aux opportunités. Libérées de la supervision bureaucratique, des groupes ad hoc ou permanents peuvent prendre possession et conduire une innovation rapide.

Responsabilités après le Lancement du Produit

Après que le produit soit livré, les gestionnaires de produit ne peuvent pas se détendre et se reposer. Il reste encore beaucoup de travail à faire.

Avant que la poussière ne retombe

Rapidement après un lancement, les gestionnaires de produit devraient mener une session de rétrospective de produit. Cette réunion post-mortem examine comment le lancement s'est déroulé. Elle garantit que les leçons sont capturées et apportées pour améliorer les choses la prochaine fois.

Ce ne sont pas seulement des sessions pour pointer du doigt et blâmer les autres pour ce qui a mal tourné. Au lieu de cela, c'est une opportunité d'offrir des éloges, de reconnaître le bon travail et d'identifier les meilleures pratiques et les domaines nécessitant des améliorations.

Alors que tout le monde est toujours excité par la version 1.0, la durée de vie d'un produit inclura de nombreux hauts et bas en cours de route. De même, le rôle du product management évolue également à mesure qu'un produit mûrit et traverse les différentes phases de son cycle de vie.

Avant le lancement, l'expertise en la matière était la priorité pour les gestionnaires de produit. Ils essaient donc d'apprendre autant que possible de toutes les sources possibles. De plus, ils priorisent les fonctionnalités pour le MVP pour s'assurer qu'ils livrent quelque chose avec de réels avantages pour le marché.

Après le lancement initial, l'accent se déplace rapidement vers la croissance. Le product management s'inquiète de l'échelle tout en ajoutant des fonctionnalités qui continuent de propulser la croissance.

Une fois que tous ces nouveaux utilisateurs sont à bord, l'accent passe à la rétention. Il s'agit de ce qui est nécessaire pour garder les clients satisfaits et minimiser l'attrition.

La plupart des produits commencent inévitablement à décliner en utilisation, ce qui présente de nouveaux défis. Les gestionnaires de produit doivent considérer comment le produit peut être réutilisé, étendu ou pivoté vers de nouveaux secteurs verticaux. Cela maximise la valeur de l'entreprise pour un actif dans lequel ils ont investi du temps, des efforts et des dollars au fil des années.

Derniers adieux

Tristement, parfois, il est temps de dire un dernier au revoir à un produit. Les gestionnaires de produit ne peuvent pas non plus se soustraire aux tâches liées au processus de fin de vie. Ils doivent prendre la tête, apportant la même considération qu'ils ont consacrée à la naissance du produit et aux itérations subséquentes.

Une fermeture appropriée nécessite une attention extrême aux détails. Les gestionnaires de produit doivent cartographier toutes les ramifications possibles qui peuvent survenir en coupant le courant. Des obligations contractuelles et financières à la portabilité des données et l'assistance à la migration — il y a beaucoup à jongler.

Le plus important de tout est la manière dont l'événement est communiqué. Les clients doivent être traités avec soin (particulièrement si vous voulez conserver leur entreprise avec d'autres produits). Les parties prenantes, le service client, les partenaires stratégiques et les ventes ont tous besoin d'être éduqués, de recevoir des points de discussion et des plans d'escalade.

Conclusion : Stratégie de Gestion de Produit

En fin de compte, notre réponse à la question "Qu'est-ce que le product management ?" est que le rôle concerne avant tout la stratégie. D'abord, les gestionnaires de produit développent la stratégie du produit et la communiquent de manière persuasive. Ensuite, ils s'assurent que toutes les décisions concernant le développement, le marketing, etc., reflètent et soutiennent la stratégie.

Ressources

• The Ultimate Guide to Product Management